No verão de 2012, David Vélez mudou-se para São Paulo com um MBA recém-obtido em Stanford e um excelente emprego de sócio da Sequoia Capital. Douglas Leone, o chefe da Sequoia, tinha contratado o colombiano, na época com 30 anos de idade, com o intuito de marcar terreno para essa potência do capital de risco no Brasil – país jovem, rico em recursos e com 200 milhões de habitantes, que havia crescido 4% ao ano durante uma década, chegando ao posto de sétima maior economia do mundo.
No entanto, em 1º de outubro, Leone ligou para Vélez com más notícias: depois de analisar as propostas pouco inspiradas de empresários brasileiros e ficar sabendo que a Universidade de São Paulo havia formado apenas 42 profissionais de ciência da computação no ano anterior, ele estava voltando atrás. A aventura da Sequoia no Brasil tinha chegado ao fim.
“Foi um dia antes do meu aniversário e foi um pouco chocante”, admite Vélez. A Sequoia chegou a convidá-lo para ir com eles para a Califórnia e esquecer a América Latina. Mas desde os 5 anos de idade ele sonhava ter seu próprio negócio, vendo a fábrica de botões da família na Costa Rica. E pensou: “Nos Estados Unidos existe uma oferta abundante de bons empreendedores. Pessoas com a minha experiência e formação são commodity, eu seria apenas mais um. Já na América Latina há uma escassez significativa de gente com meu perfil.” Ele externou o desejo de criar algo de impacto social, como um banco digital sem tarifas, num café da Avenida Faria Lima, reduto da nova economia em São Paulo.
E ouviu de quem estava com ele algo como: “Que ideia ridícula, um colombiano que não conhece nada desse setor no Brasil querendo montar um banco, e ainda por cima digital…” Vélez ouviu também que os grandes iriam esmagá-lo que os órgãos reguladores brasileiros não iam deixar, que até a Constituição protegia o sistema financeiro do país contra empreendedores estrangeiros. Um amigo foi ainda mais longe: “Eles vão te matar, vão sequestrar seus filhos”.
Mas ele não se abalou. Estava convicto de que esses grandes bancos, ao contrário do que diziam, eram alvos fáceis de uma disrupção por causa de suas tarifas notoriamente altas, atendimento ruim e aparente desatenção às novas tecnologias. Então, com uma reserva financeira capaz de pagar suas contas por dois anos, período em que seu pro labore seria de R$ 2 mil (assim como o dos sócios), pôs a ideia em prática. Menos de uma década após sua fundação, o Nubank, sediado na capital paulista (não muito longe daquele café desencorajador), tem 35 milhões de clientes e está avaliado em US$ 25 bilhões.
Vélez, que é CEO da empresa, mantém uma participação de 23%, que a Forbes avalia em US$ 5,2 bilhões. “O que está acontecendo no Brasil é nada menos que uma verdadeira revolução. E isso está despertando os bancos tradicionais, que levam uma vida fácil há muito tempo”, diz Nigel Morris, cofundador da Capital One e investidor no Nubank.
Por Forbes
Foto: divulgação